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segunda-feira, 16 de maio de 2011
Conselho de Família - Uma ferramenta estratégica para famílias empresárias
Silvana Romagnole
Existe hoje no Brasil e no mundo um grande número de empresas familiares; e em alguns países elas são consideradas a base da economia. Seja grande, média ou pequena, a empresa familiar têm um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países.
Porém essas empresas de controle familiar enfrentam grandes desafios para se perpetuarem no mercado, que vão além dos problemas normais de organização: Os conflitos familiares são hoje a principal fonte de preocupação, porque podem tomar grandes proporções quando não há separação entre família, gestão e propriedade.
Muitos fundadores, que têm sido ótimos estrategistas nos negócios, muitas vezes não conseguem traçar estratégias para o crescimento da família. Não atentam para o fato de que conforme a empresa cresce, cresce também o número de membros da família que se tornam adultos em lares - e valores – diferentes, têm que conviver com sócios que não escolheram e, muitas vezes, não existem regras definidas para tal convivência.
Esses filhos se casam, têm seus próprios filhos e, nas segundas e terceiras gerações muitas situações acontecem: alguns gostariam de trabalhar na empresa, mas seus pais não os querem por lá; outros pais querem, mas justamente os seus filhos buscam diferentes carreiras; outros possuem formações variadas que não agregam ao negócio.
Em alguns casos os acionistas, que muitas vezes são herdeiros, passam a enxergar o negócio como continuidade da família, e assim, não conseguem separar os papéis de herdeiro, sucessor, acionista, executivo e proprietário de um patrimônio - passam a misturar gestão com propriedade, criando grandes problemas para a empresa.
Outro grande problema é a sucessão. Para se conseguir realizar uma sucessão é indispensável que os herdeiros e/ou acionistas se conscientizem de seu papel e desenvolvam um trabalho em prol da perpetuação da organização. É nesse momento que a família deverá ter a percepção necessária para escolher a melhor forma de sucessão - seja familiar ou profissional.
Na busca dos candidatos, quando a sucessão for dentro da família, será necessário regras bem definidas aprovadas pelos grupos familiares ou Conselho de Família. Se a decisão for por um externo, além das habilidades o candidato deverá assimilar os valores da organização.
Todo processo sucessório é um processo longo e planejado que entregará à próxima geração um legado, os sonhos e valores dos fundadores.
Suceder um empreendedor não é tarefa fácil. Pode ser muito complicado, ainda mais nas empresas familiares que não possuem um sistema de governança e um acordo societário muito bem definido.
Enfim, são inúmeras as questões que se não forem previstas e discutidas entre as famílias poderão criar frustrações e sofrimentos desnecessários e que, com certeza, irão afetar a sobrevivência da companhia para as futuras gerações.
E é nesse emaranhado de emoções que muitas empresas têm buscado formas de administrar esta complexidade das questões familiares, criando os Conselhos de Família.
Estes conselhos de família não são regidos pela lei das S. A. Não são necessariamente um órgão estatutário, mas sim uma instituição formal definida por meio de acordo de acionistas, com orçamentos específicos muitas vezes ligados a uma holding familiar.
Os membros do Conselho de Família são indicados em assembléias de acionistas ou de família, quando representantes de cada grupo familiar irão representar os seus interesses neste conselho.
Dinâmica do Conselho de Família
O número de conselheiros pode variar, porem o ideal é que seja um número impar, com no mínimo cinco e no máximo nove membros, segundo o IBGC.
Nas reuniões, que podem ser mensais ou bimestrais, os conselheiros definem os valores culturais que deverão ser perpetuados, expectativas em relação à vida familiar e aos empreendimentos, desenvolvem políticas de proteção aos interesses da família no longo prazo, discutem e elaboram o seu código de ética. Definem critérios para a admissão de familiares na empresa, indicam os membros das famílias que irão compor o Conselho e promovem a comunicação eficaz entre os diversos grupos familiares que possam fazer parte da sociedade. Por extensão, auxiliam e estimulam o desenvolvimento de novas carreiras e a colocação, no mercado, de herdeiros que não ingressaram na empresa.
Alguns Conselhos de Família criam formas de preservar a historia da organização; outros podem focar no desenvolvimento dos herdeiros para assumir posições dentro ou fora da companhia. Outros ainda podem desenvolver ações sociais na comunidade onde está inserida a empresa.
Existem diferentes formas de atuar, porem os três pontos básicos que refletem sua missão são educação, cultura e patrimônio. Cada família, no entanto, poderá focar mais um ponto ou outro.
O Conselho de Família também tem o objetivo de reduzir o distanciamento entre os membros de diversos núcleos familiares. Trabalham para prevenir conflitos, reconciliam membros, formam herdeiros com visão de acionistas.
E no item “desenvolvimento de herdeiros com visão de acionistas”, existe no Brasil a FBN Family Business Network, que promove o encontro entre famílias empresárias e auxilia no desenvolvimento das futuras gerações, com programas específicos para famílias e herdeiros de empresas familiares.
O Family Business Network - FBN é uma rede independente de empresas pertencentes a famílias no mundo com mais de 3 mil empresas associadas em 45 países. www.fbn-br.org.br/
As empresas que fazem parte do FBN são dos mais variados segmentos e portes, nacionais e multinacionais que já passaram para outras gerações e buscam a sustentabilidade dos seus negócios.
O Conselho também tem como papel integrar os membros da família, reduzindo os conflitos sem que estes interfiram na gestão da empresa e para isto definem um presidente, ou porta voz, que irá discutir suas questões com os acionistas e executivos não familiares. Um modelo possível de governança corporativa incluindo a presença de um Conselho de Família é apresentado na figura a seguir.
O Conselho de Família auxilia a redigir o Acordo Societário que tem, entre outros, os seguintes objetivos:
• Assegurar a permanente unificação da família, seus princípios e valores éticos;
• Assegurar o controle societário através dos grupos familiares;
• Estabelecer um código de conduta e ética que regulamente o relacionamento entre empresa, sócios, herdeiros, sucessores e administradores.
• Criar mecanismos para resolução de casos de conflito de interesses e as condições de saída de sócios
• Proteção das partes em situação de conflito
• Controle de gestão respeitando as diferenças dos Grupos Familiares
• Estabelecer o critério de ingresso de acionista(s) /quotista(s) e seus familiares no quadro profissional
Os Conselhos de Família que funcionam adequadamente dão mais segurança aos membros das futuras gerações, pois abrem espaço para discutir problemas, emoções, dinheiro, educação e futuro; e podem ainda, em muitos casos, ser um apoio decisivo para a continuidade de uma empresa familiar em situação de conflito.
Cada família empresária é única e deve criar seu próprio modelo. Entretanto, o que é igual para todos é a necessidade de que os grupos se fortaleçam como família, valores e forma de administrar suas diferenças; que haja realização pessoal de cada componente independente do futuro que escolherem; e que com o apoio do Conselho de Família possa haver o envolvimento de todos os familiares na busca da perpetuação da empresas e na preservação de seus valores.
Silvana Romagnole: é Presidente do Conselho de Família Romagnole; Conselheira pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Conselheira da Romagnole Participações S.A; Conselheira do Conselho de Cidadania Empresarial da FIEP Paraná e Diretora de Marketing da FBN - Family Business Network.
* www.silvanaromagnole.com.br
Existe hoje no Brasil e no mundo um grande número de empresas familiares; e em alguns países elas são consideradas a base da economia. Seja grande, média ou pequena, a empresa familiar têm um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países.
Porém essas empresas de controle familiar enfrentam grandes desafios para se perpetuarem no mercado, que vão além dos problemas normais de organização: Os conflitos familiares são hoje a principal fonte de preocupação, porque podem tomar grandes proporções quando não há separação entre família, gestão e propriedade.
Muitos fundadores, que têm sido ótimos estrategistas nos negócios, muitas vezes não conseguem traçar estratégias para o crescimento da família. Não atentam para o fato de que conforme a empresa cresce, cresce também o número de membros da família que se tornam adultos em lares - e valores – diferentes, têm que conviver com sócios que não escolheram e, muitas vezes, não existem regras definidas para tal convivência.
Esses filhos se casam, têm seus próprios filhos e, nas segundas e terceiras gerações muitas situações acontecem: alguns gostariam de trabalhar na empresa, mas seus pais não os querem por lá; outros pais querem, mas justamente os seus filhos buscam diferentes carreiras; outros possuem formações variadas que não agregam ao negócio.
Em alguns casos os acionistas, que muitas vezes são herdeiros, passam a enxergar o negócio como continuidade da família, e assim, não conseguem separar os papéis de herdeiro, sucessor, acionista, executivo e proprietário de um patrimônio - passam a misturar gestão com propriedade, criando grandes problemas para a empresa.
Outro grande problema é a sucessão. Para se conseguir realizar uma sucessão é indispensável que os herdeiros e/ou acionistas se conscientizem de seu papel e desenvolvam um trabalho em prol da perpetuação da organização. É nesse momento que a família deverá ter a percepção necessária para escolher a melhor forma de sucessão - seja familiar ou profissional.
Na busca dos candidatos, quando a sucessão for dentro da família, será necessário regras bem definidas aprovadas pelos grupos familiares ou Conselho de Família. Se a decisão for por um externo, além das habilidades o candidato deverá assimilar os valores da organização.
Todo processo sucessório é um processo longo e planejado que entregará à próxima geração um legado, os sonhos e valores dos fundadores.
Suceder um empreendedor não é tarefa fácil. Pode ser muito complicado, ainda mais nas empresas familiares que não possuem um sistema de governança e um acordo societário muito bem definido.
Enfim, são inúmeras as questões que se não forem previstas e discutidas entre as famílias poderão criar frustrações e sofrimentos desnecessários e que, com certeza, irão afetar a sobrevivência da companhia para as futuras gerações.
E é nesse emaranhado de emoções que muitas empresas têm buscado formas de administrar esta complexidade das questões familiares, criando os Conselhos de Família.
Estes conselhos de família não são regidos pela lei das S. A. Não são necessariamente um órgão estatutário, mas sim uma instituição formal definida por meio de acordo de acionistas, com orçamentos específicos muitas vezes ligados a uma holding familiar.
Os membros do Conselho de Família são indicados em assembléias de acionistas ou de família, quando representantes de cada grupo familiar irão representar os seus interesses neste conselho.
Dinâmica do Conselho de Família
O número de conselheiros pode variar, porem o ideal é que seja um número impar, com no mínimo cinco e no máximo nove membros, segundo o IBGC.
Nas reuniões, que podem ser mensais ou bimestrais, os conselheiros definem os valores culturais que deverão ser perpetuados, expectativas em relação à vida familiar e aos empreendimentos, desenvolvem políticas de proteção aos interesses da família no longo prazo, discutem e elaboram o seu código de ética. Definem critérios para a admissão de familiares na empresa, indicam os membros das famílias que irão compor o Conselho e promovem a comunicação eficaz entre os diversos grupos familiares que possam fazer parte da sociedade. Por extensão, auxiliam e estimulam o desenvolvimento de novas carreiras e a colocação, no mercado, de herdeiros que não ingressaram na empresa.
Alguns Conselhos de Família criam formas de preservar a historia da organização; outros podem focar no desenvolvimento dos herdeiros para assumir posições dentro ou fora da companhia. Outros ainda podem desenvolver ações sociais na comunidade onde está inserida a empresa.
Existem diferentes formas de atuar, porem os três pontos básicos que refletem sua missão são educação, cultura e patrimônio. Cada família, no entanto, poderá focar mais um ponto ou outro.
O Conselho de Família também tem o objetivo de reduzir o distanciamento entre os membros de diversos núcleos familiares. Trabalham para prevenir conflitos, reconciliam membros, formam herdeiros com visão de acionistas.
E no item “desenvolvimento de herdeiros com visão de acionistas”, existe no Brasil a FBN Family Business Network, que promove o encontro entre famílias empresárias e auxilia no desenvolvimento das futuras gerações, com programas específicos para famílias e herdeiros de empresas familiares.
O Family Business Network - FBN é uma rede independente de empresas pertencentes a famílias no mundo com mais de 3 mil empresas associadas em 45 países. www.fbn-br.org.br/
As empresas que fazem parte do FBN são dos mais variados segmentos e portes, nacionais e multinacionais que já passaram para outras gerações e buscam a sustentabilidade dos seus negócios.
O Conselho também tem como papel integrar os membros da família, reduzindo os conflitos sem que estes interfiram na gestão da empresa e para isto definem um presidente, ou porta voz, que irá discutir suas questões com os acionistas e executivos não familiares. Um modelo possível de governança corporativa incluindo a presença de um Conselho de Família é apresentado na figura a seguir.
O Conselho de Família auxilia a redigir o Acordo Societário que tem, entre outros, os seguintes objetivos:
• Assegurar a permanente unificação da família, seus princípios e valores éticos;
• Assegurar o controle societário através dos grupos familiares;
• Estabelecer um código de conduta e ética que regulamente o relacionamento entre empresa, sócios, herdeiros, sucessores e administradores.
• Criar mecanismos para resolução de casos de conflito de interesses e as condições de saída de sócios
• Proteção das partes em situação de conflito
• Controle de gestão respeitando as diferenças dos Grupos Familiares
• Estabelecer o critério de ingresso de acionista(s) /quotista(s) e seus familiares no quadro profissional
Os Conselhos de Família que funcionam adequadamente dão mais segurança aos membros das futuras gerações, pois abrem espaço para discutir problemas, emoções, dinheiro, educação e futuro; e podem ainda, em muitos casos, ser um apoio decisivo para a continuidade de uma empresa familiar em situação de conflito.
Cada família empresária é única e deve criar seu próprio modelo. Entretanto, o que é igual para todos é a necessidade de que os grupos se fortaleçam como família, valores e forma de administrar suas diferenças; que haja realização pessoal de cada componente independente do futuro que escolherem; e que com o apoio do Conselho de Família possa haver o envolvimento de todos os familiares na busca da perpetuação da empresas e na preservação de seus valores.
Silvana Romagnole: é Presidente do Conselho de Família Romagnole; Conselheira pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Conselheira da Romagnole Participações S.A; Conselheira do Conselho de Cidadania Empresarial da FIEP Paraná e Diretora de Marketing da FBN - Family Business Network.
* www.silvanaromagnole.com.br
sábado, 23 de abril de 2011
terça-feira, 9 de novembro de 2010
O QUE LEVA A TER AS “ PESSOAS CERTAS” NAS POSIÇÕES-CHAVE?
O QUE LEVA A TER AS “ PESSOAS CERTAS” NAS POSIÇÕES-CHAVE?
Apesar de os fatores específicos em relação a quem seriam as pessoas certas para posições-chaves variarem de uma organização para à outra, a pesquisa nos leva a seis características genéricas:
1 AS PESSOAS CERTAS SE ENCAIXAM NOS VALORES ESSENCIAS DA EMPRESA.
As empresas excelentes constroem culturas que são quase cultos, em que aqueles que não compartilharem os valores da instituição se vêem cercados de anticorpos e expelidos como vírus. As pessoas muitas vezes perguntam: “ Como fazemos as pessoas compartilharem nossos valores essenciais?” A resposta é: não é possível forçar as pessoas a compartilhar seus valores. Você contrata pessoas que já têm uma predisposição para seus valores essenciais e isso as mantém na empresa.
2 AS PESSOAS CERTAS NÃO PRECISAM SER GERENCIADAS COM RIGOR.
No momento em que sente que precisa gerenciar alguém com rigor, você pode ter cometido um erro de contratação. Se tiver as pessoas certas, você não precisa passar muito tempo “motivando” ou “gerenciando” seu pessoal. Elas são neuróticas pára produzir mais, automotivadas e autodisciplinadas, compulsivamente motivadas para fazer o melhor que puderem, porque isso faz parte do DNA delas.
3 AS PESSOAS CERTAS SABEM QUE NÃO TÊM “EMPREGOS”, MAS SIM RESPONSABILIDADES.
Elas entendem a diferença entre sua lista de tarefas e suas verdadeiras responsabilidades. As pessoas certas sabem completar a frase : “ Eu sou a pessoa Responsável por...”
4 AS PESSOAS CERTAS CUMPREM O QUE PROMETEM.
Em uma cultura de disciplina, as pessoas vêem as obrigações como sagradas – elas fazem o que dizem que farão, sem reclamar. Da mesma forma, isso significa que pensam bem antes de dizer o que farão, e tomam o cuidado de nunca prometer o que não podem cumprir.
5 AS PESSOAS CERTAS SÃO APAIXONADAS PELA EMPRESA E POR SEU TRABALHO.
Nada grandioso acontece sem paixão e as pessoas certas exibem uma notável intensidade.
6 AS PESSOAS CERTAS APRESENTAM UMA MATURIDADE DO TIPO “JANELA E ESPELHO”.
Quando as coisas vão bem, as pessoas certas apontam para a janela, dando crédito a fatores externos; elas colocam no pedestal outras pessoas que contribuíram para o sucesso e assumem pouco credito pela conquista. E, quando as coisas não dão certo, não culpam as circunstâncias ou outras pessoas pelos problemas e fracassos; elas apontam para o espelho e dizem : “ Eu sou o responsável por isso.”
Apêndice 5 Do Livro : Como as Gigantes Caem
Paginas 131 e 132.
Desde ja agradeço pela atenção
Junior Cavalca - Divelog Solucoes em Logistica
Tel (51) 98062711
MSN juniorcavalca@hotmail.com
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Apesar de os fatores específicos em relação a quem seriam as pessoas certas para posições-chaves variarem de uma organização para à outra, a pesquisa nos leva a seis características genéricas:
1 AS PESSOAS CERTAS SE ENCAIXAM NOS VALORES ESSENCIAS DA EMPRESA.
As empresas excelentes constroem culturas que são quase cultos, em que aqueles que não compartilharem os valores da instituição se vêem cercados de anticorpos e expelidos como vírus. As pessoas muitas vezes perguntam: “ Como fazemos as pessoas compartilharem nossos valores essenciais?” A resposta é: não é possível forçar as pessoas a compartilhar seus valores. Você contrata pessoas que já têm uma predisposição para seus valores essenciais e isso as mantém na empresa.
2 AS PESSOAS CERTAS NÃO PRECISAM SER GERENCIADAS COM RIGOR.
No momento em que sente que precisa gerenciar alguém com rigor, você pode ter cometido um erro de contratação. Se tiver as pessoas certas, você não precisa passar muito tempo “motivando” ou “gerenciando” seu pessoal. Elas são neuróticas pára produzir mais, automotivadas e autodisciplinadas, compulsivamente motivadas para fazer o melhor que puderem, porque isso faz parte do DNA delas.
3 AS PESSOAS CERTAS SABEM QUE NÃO TÊM “EMPREGOS”, MAS SIM RESPONSABILIDADES.
Elas entendem a diferença entre sua lista de tarefas e suas verdadeiras responsabilidades. As pessoas certas sabem completar a frase : “ Eu sou a pessoa Responsável por...”
4 AS PESSOAS CERTAS CUMPREM O QUE PROMETEM.
Em uma cultura de disciplina, as pessoas vêem as obrigações como sagradas – elas fazem o que dizem que farão, sem reclamar. Da mesma forma, isso significa que pensam bem antes de dizer o que farão, e tomam o cuidado de nunca prometer o que não podem cumprir.
5 AS PESSOAS CERTAS SÃO APAIXONADAS PELA EMPRESA E POR SEU TRABALHO.
Nada grandioso acontece sem paixão e as pessoas certas exibem uma notável intensidade.
6 AS PESSOAS CERTAS APRESENTAM UMA MATURIDADE DO TIPO “JANELA E ESPELHO”.
Quando as coisas vão bem, as pessoas certas apontam para a janela, dando crédito a fatores externos; elas colocam no pedestal outras pessoas que contribuíram para o sucesso e assumem pouco credito pela conquista. E, quando as coisas não dão certo, não culpam as circunstâncias ou outras pessoas pelos problemas e fracassos; elas apontam para o espelho e dizem : “ Eu sou o responsável por isso.”
Apêndice 5 Do Livro : Como as Gigantes Caem
Paginas 131 e 132.
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quarta-feira, 14 de abril de 2010
Unidão Transportes Administra Maior Centro de Distribuição do Sul do Brasil
A Transportadora Unidão Administra o Maior Centro de Distribuição do Sul do País, Localizado Estrategicamente no municipio de Triunfo - RS, proximo ao Polo Petroquimico no Rio Grande do Sul.
O Centro de Distribuição possui 100mim/m2 de area util, contando também com carremento de Trens e Containers(CNTR) , fazendo assim que com isto se cria um armazem multimodal.
O Centro de Distribuição possui 100mim/m2 de area util, contando também com carremento de Trens e Containers(CNTR) , fazendo assim que com isto se cria um armazem multimodal.
Desde ja agradeço pela atenção de todos
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Grupo de Discussão e convidamos a todos para participarem
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terça-feira, 30 de março de 2010
A “Mágica” da Rentabilidade na Prestação de Serviços em Logística e Transportes
Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda
Menos de 900 Transportadoras no Brasil têm 100 ou mais caminhões em sua frota. Somados a outros quase 50 Operadores Logísticos consolidados ou em fase de desenvolvimento, podemos afirmar que cerca de 1.000 empresas detém uma condição de relativa escala operacional para operar com rentabilidade. Verdade? Não, mentira! Dessas 1.000 empresas, menos de 5% delas são realmente lucrativas, com rentabilidade líquida (após os impostos) acima de 10%.
Das 95% restantes, considere que algo entre 20% consegue obter uma rentabilidade ao redor de 5% a 10% e que metade delas obtenha algo entre 2% a 5%.
Ainda restam 25%, que lutam com afinco para pelo menos perder pouco, empatar ou flutuar no extremo esquerdo, ao redor de 0% a 2%
A grande maioria dessas empresas opera com baixa rentabilidade ou até com prejuízo. Alguém poderia perguntar: por que então não “quebram”?
Transportadoras e Operadores Logísticos conseguem, no curto e médio prazo, conviver com baixa lucratividade. No longo prazo, é claro, terão dificuldades para manterem-se competitivos e poderão não sobreviver aos desafios impostos pelos concorrentes e Clientes. O que “quebra” essas empresas são os problemas decorrentes do fluxo de caixa. A falta de recursos financeiros, somada ao alto grau de endividamento bancário e à perda de credibilidade junto a Fornecedores, parceiros e Clientes levam uma Transportadora ou Operador Logístico ao rápido desaparecimento.
Feitas as considerações iniciais, o que fazer então para reverter esse quadro?
1) Tenha um claro entendimento dos seus custos e despesas. Relacione item a item e classifique-o de forma adequada. Monitore o seu comportamento e acompanhe o impacto produzido sobre a rentabilidade e a sua representatividade em relação à Receita Operacional Líquida (ROL). Utilize técnicas de análise vertical e horizontal e também trabalhe com alguns índices financeiros. Se você não souber como dar este passo inicial, busque ajuda externa.
2) Na seqüência, estruture a sua DRE – Demonstração do Resultado do Exercício. Utilize-a como uma ferramenta de gestão no dia-a-dia da suam empresa e familiarize-se com os outputs gerados.
3) Comece a priorizar a última linha (Lucro Líquido) e não mais a primeira (Receita Operacional Bruta) ou a terceira (Receita Operacional Líquida).
4) Com a evolução do entendimento, reveja critérios de rateios utilizados e busque “rastrear” custos e despesas a partir das atividades envolvidas na sua geração.
5) Com a maturidade alcançada, tente obter uma visão de rentabilidade por Cliente, ou seja, tenha um DRE por Cliente. Não importa se ela estará 80% correta no início; o importante é evoluir daí para frente!
6) Monitore os seus custos operacionais por veículo, rota, serviço prestado ou Cliente. Trate cada caminhão como um centro de custo e resultado.
7) Ao gerenciar seus custos e despesas, adote iniciativas de rápido impacto. Por exemplo, não permita que as despesas administrativas e comerciais ultrapassem 15% da sua Receita Operacional Líquida (ROL). Que outro exemplo? Não tolere que uma Filial continue dando seguidos prejuízos; tome uma atitude rápida: reduza a sua atuação, feche-a ou faça ajustes em sua estrutura e pessoal.
8) Cobre tudo aquilo que é devido. Serviços diferenciados como uma entrega expressa ou coleta fora de horário devem ser sobre taxados. Entregas agendadas também. Não se esqueça de incluir em seus novos orçamentos as conhecidas Taxas ou Generalidades como TDE (Taxa de Dificuldade de Entrega), TDA (Taxa de Dificuldade de Acesso), GRIS (Gestão de Risco), Ad-Valorem, TRT (Taxa de Restrição de Trânsito), etc.
9) Apenas invista em novos ativos quando você tiver certeza do retorno a ser obtido. Faltar caminhão ou espaço no armazém é um “bom problema”. Capacidade ociosa e ativos subutilizados é um péssimo problema. Tenha apenas “bons problemas”.
10) Uma vez obtida a rentabilidade por Cliente, reveja os contratos pouco lucrativos. Renegocie com cada Cliente e busque uma rentabilidade mínima. Se não conseguir, agradeça e diga “até breve”.
11) Remunere a sua área de Vendas pela Margem de Contribuição ou Lucro Líquido e não mais pelo faturamento. Vender é fácil, vender com rentabilidade é difícil e desafiador!
12) Treine constantemente a área de Vendas. Sempre há muita coisa para fazer antes de realizar alguma concessão para um Cliente. Profissionais de vendas capacitados fazem uma grande diferença para as empresas!
13) Monitore os resultados da área de Vendas constantemente. Crie uma rotina de prestação de contas e aja imediatamente para reverter um quadro desfavorável.
14) Inove nos serviços prestados. Esteja atento ao mercado e procure identificar formas para diferenciar-se.
15) Por fim, ouse! Desenvolva mais negócios com os Clientes atuais. Crie maiores vínculos e busque a sua fidelização. Clientes muito satisfeitos são os melhores vendedores que existem. Indicarão a sua empresa para outras empresas sem cobrar nada por isso!!!
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segunda-feira, 29 de março de 2010
Revista Transporte Mundial Visita Unidão Transportes
A Revista Transporte Mundial visitou a Unidão Transportes em São Paulo onde gerou uma reportagem na Edição de Março Numero 81 Ano 9.
Abaixo segue matéria:
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