O QUE LEVA A TER AS “ PESSOAS CERTAS” NAS POSIÇÕES-CHAVE?

O QUE LEVA A TER AS “ PESSOAS CERTAS” NAS POSIÇÕES-CHAVE?
Apesar de os fatores específicos em relação a quem seriam as pessoas certas para posições-chaves variarem de uma organização para à outra, a pesquisa nos leva a seis características genéricas:

1 AS PESSOAS CERTAS SE ENCAIXAM NOS VALORES ESSENCIAS DA EMPRESA.

As empresas excelentes constroem culturas que são quase cultos, em que aqueles que não compartilharem os valores da instituição se vêem cercados de anticorpos e expelidos como vírus. As pessoas muitas vezes perguntam: “ Como fazemos as pessoas compartilharem nossos valores essenciais?” A resposta é: não é possível forçar as pessoas a compartilhar seus valores. Você contrata pessoas que já têm uma predisposição para seus valores essenciais e isso as mantém na empresa.

2 AS PESSOAS CERTAS NÃO PRECISAM SER GERENCIADAS COM RIGOR.

No momento em que sente que precisa gerenciar alguém com rigor, você pode ter cometido um erro de contratação. Se tiver as pessoas certas, você não precisa passar muito tempo “motivando” ou “gerenciando” seu pessoal. Elas são neuróticas pára produzir mais, automotivadas e autodisciplinadas, compulsivamente motivadas para fazer o melhor que puderem, porque isso faz parte do DNA delas.

3 AS PESSOAS CERTAS SABEM QUE NÃO TÊM “EMPREGOS”, MAS SIM RESPONSABILIDADES.

Elas entendem a diferença entre sua lista de tarefas e suas verdadeiras responsabilidades. As pessoas certas sabem completar a frase : “ Eu sou a pessoa Responsável por...”

4 AS PESSOAS CERTAS CUMPREM O QUE PROMETEM.

Em uma cultura de disciplina, as pessoas vêem as obrigações como sagradas – elas fazem o que dizem que farão, sem reclamar. Da mesma forma, isso significa que pensam bem antes de dizer o que farão, e tomam o cuidado de nunca prometer o que não podem cumprir.

5 AS PESSOAS CERTAS SÃO APAIXONADAS PELA EMPRESA E POR SEU TRABALHO.

Nada grandioso acontece sem paixão e as pessoas certas exibem uma notável intensidade.

6 AS PESSOAS CERTAS APRESENTAM UMA MATURIDADE DO TIPO “JANELA E ESPELHO”.

Quando as coisas vão bem, as pessoas certas apontam para a janela, dando crédito a fatores externos; elas colocam no pedestal outras pessoas que contribuíram para o sucesso e assumem pouco credito pela conquista. E, quando as coisas não dão certo, não culpam as circunstâncias ou outras pessoas pelos problemas e fracassos; elas apontam para o espelho e dizem : “ Eu sou o responsável por isso.”

Apêndice 5 Do Livro : Como as Gigantes Caem

Paginas 131 e 132.

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Unidão Transportes Administra Maior Centro de Distribuição do Sul do Brasil

A Transportadora Unidão Administra o Maior Centro de Distribuição do Sul do País, Localizado Estrategicamente no municipio de Triunfo - RS, proximo ao Polo Petroquimico no Rio Grande do Sul.
O Centro de Distribuição possui 100mim/m2 de area util, contando também com carremento de Trens e Containers(CNTR) , fazendo assim que com isto se cria um armazem multimodal.

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A “Mágica” da Rentabilidade na Prestação de Serviços em Logística e Transportes

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Menos de 900 Transportadoras no Brasil têm 100 ou mais caminhões em sua frota. Somados a outros quase 50 Operadores Logísticos consolidados ou em fase de desenvolvimento, podemos afirmar que cerca de 1.000 empresas detém uma condição de relativa escala operacional para operar com rentabilidade. Verdade? Não, mentira! Dessas 1.000 empresas, menos de 5% delas são realmente lucrativas, com rentabilidade líquida (após os impostos) acima de 10%.

Das 95% restantes, considere que algo entre 20% consegue obter uma rentabilidade ao redor de 5% a 10% e que metade delas obtenha algo entre 2% a 5%.

Ainda restam 25%, que lutam com afinco para pelo menos perder pouco, empatar ou flutuar no extremo esquerdo, ao redor de 0% a 2%

A grande maioria dessas empresas opera com baixa rentabilidade ou até com prejuízo. Alguém poderia perguntar: por que então não “quebram”?

Transportadoras e Operadores Logísticos conseguem, no curto e médio prazo, conviver com baixa lucratividade. No longo prazo, é claro, terão dificuldades para manterem-se competitivos e poderão não sobreviver aos desafios impostos pelos concorrentes e Clientes. O que “quebra” essas empresas são os problemas decorrentes do fluxo de caixa. A falta de recursos financeiros, somada ao alto grau de endividamento bancário e à perda de credibilidade junto a Fornecedores, parceiros e Clientes levam uma Transportadora ou Operador Logístico ao rápido desaparecimento.

Feitas as considerações iniciais, o que fazer então para reverter esse quadro?

1) Tenha um claro entendimento dos seus custos e despesas. Relacione item a item e classifique-o de forma adequada. Monitore o seu comportamento e acompanhe o impacto produzido sobre a rentabilidade e a sua representatividade em relação à Receita Operacional Líquida (ROL). Utilize técnicas de análise vertical e horizontal e também trabalhe com alguns índices financeiros. Se você não souber como dar este passo inicial, busque ajuda externa.

2) Na seqüência, estruture a sua DRE – Demonstração do Resultado do Exercício. Utilize-a como uma ferramenta de gestão no dia-a-dia da suam empresa e familiarize-se com os outputs gerados.

3) Comece a priorizar a última linha (Lucro Líquido) e não mais a primeira (Receita Operacional Bruta) ou a terceira (Receita Operacional Líquida).

4) Com a evolução do entendimento, reveja critérios de rateios utilizados e busque “rastrear” custos e despesas a partir das atividades envolvidas na sua geração.

5) Com a maturidade alcançada, tente obter uma visão de rentabilidade por Cliente, ou seja, tenha um DRE por Cliente. Não importa se ela estará 80% correta no início; o importante é evoluir daí para frente!

6) Monitore os seus custos operacionais por veículo, rota, serviço prestado ou Cliente. Trate cada caminhão como um centro de custo e resultado.

7) Ao gerenciar seus custos e despesas, adote iniciativas de rápido impacto. Por exemplo, não permita que as despesas administrativas e comerciais ultrapassem 15% da sua Receita Operacional Líquida (ROL). Que outro exemplo? Não tolere que uma Filial continue dando seguidos prejuízos; tome uma atitude rápida: reduza a sua atuação, feche-a ou faça ajustes em sua estrutura e pessoal.

8) Cobre tudo aquilo que é devido. Serviços diferenciados como uma entrega expressa ou coleta fora de horário devem ser sobre taxados. Entregas agendadas também. Não se esqueça de incluir em seus novos orçamentos as conhecidas Taxas ou Generalidades como TDE (Taxa de Dificuldade de Entrega), TDA (Taxa de Dificuldade de Acesso), GRIS (Gestão de Risco), Ad-Valorem, TRT (Taxa de Restrição de Trânsito), etc.

9) Apenas invista em novos ativos quando você tiver certeza do retorno a ser obtido. Faltar caminhão ou espaço no armazém é um “bom problema”. Capacidade ociosa e ativos subutilizados é um péssimo problema. Tenha apenas “bons problemas”.

10) Uma vez obtida a rentabilidade por Cliente, reveja os contratos pouco lucrativos. Renegocie com cada Cliente e busque uma rentabilidade mínima. Se não conseguir, agradeça e diga “até breve”.

11) Remunere a sua área de Vendas pela Margem de Contribuição ou Lucro Líquido e não mais pelo faturamento. Vender é fácil, vender com rentabilidade é difícil e desafiador!

12) Treine constantemente a área de Vendas. Sempre há muita coisa para fazer antes de realizar alguma concessão para um Cliente. Profissionais de vendas capacitados fazem uma grande diferença para as empresas!

13) Monitore os resultados da área de Vendas constantemente. Crie uma rotina de prestação de contas e aja imediatamente para reverter um quadro desfavorável.

14) Inove nos serviços prestados. Esteja atento ao mercado e procure identificar formas para diferenciar-se.

15) Por fim, ouse! Desenvolva mais negócios com os Clientes atuais. Crie maiores vínculos e busque a sua fidelização. Clientes muito satisfeitos são os melhores vendedores que existem. Indicarão a sua empresa para outras empresas sem cobrar nada por isso!!!

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Revista Transporte Mundial Visita Unidão Transportes

A Revista Transporte Mundial visitou a Unidão Transportes em São Paulo onde gerou uma reportagem na Edição de Março Numero 81 Ano 9.

Abaixo segue matéria:

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Marketing - As Transportadoras Rodoviario de Cargas Precisam Se Promover Mais

Cada vez mais se fala em Marketing mas pouco vemos no Setor de Tranportes Rodoviario de Cargas empresas que nao pensam em marketing como uma Ferramenta que possa agregar nao só aumento de vendas mas também promover uma imagem para empresa, informações esta que se comprova pois dificilmente vemos um depto de Marketing dentro do nosso segmento, será que ate por isto somos mal visto pela sociedade.....por nao promover nossas ações, e uma questao de se pensar não é?
Abaixo segue fotos de uma forma de Marketing que achei fantastica...este e um exemplo de uma empresa de Goias, valorizando seu estado....mas existem Lugares lindo no Brasil do Iapoque ao Chuí.....portanto....e uma grande oportunidade de Promover a Empresa como um todo, mas também seu estado....e uma forma de Marketing que nao custa caro, pois todas as empresas precisam pintar seus Caminhões ou melhor quase todas...

Mais informações sobre a empresa acima:

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Comjovem - RS faz Visita Tecnica na Tipler em São Leopoldo - RS

Com um grande número de participantes, a Comjovem-RS, realizou ontem dia 03 de setembro, uma visita técnica a empresa Tipler (www.tipler.com.br) situada na cidade de São Leopoldo-RS. Os jovens empresários foram recebidos e acompanhados por um dos donos da empresa que fez questão de contar sua história e de como se deu a sucessão na sua família. Foram apresentados também uma gama de serviços que a rede Tipler e seus concessionários oferecem e não são utilizados pelas empresas de transporte. Em seguida, foi possível visitar a fábrica nova, que deverá estar em pleno funcionamento a partir do segundo semestre do ano que vem, aonde foi visto o que há de mais moderno para a fabricação de bandas para pneus. Na fábrica 1, ainda em operação, o que chamou a atenção foi o laboratório que produz os testes para a Tipler ter sempre um produto de excelência. Na recapagem acompanhamos todo o processo, desde a avaliação do pneu, raspagem , conserto até a vulcanização. A noite foi servido um churrasco que integrou ainda mais os participantes com os colaboradores da Tipler.
Dia 29 deste mesmo mês, a Comjovem-RS estará participando de uma integração com empresas da região de Lajeado. Desde já, estão todos convidados a prestigiar mais este evento.





Participantes da Visita Tecnica


Particpantes no Interior da Fabrica Nova da Tipler

Apresentação da Historia da Tipler

Empresas Presentes:

Transpanex

Minuano Transportes

Roma Carga

Primaveira

Unidao Transportes

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Modular Cargas

Panazzolo/Delta Guia

Fruki Bebida

Trans-Iguaçu

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A COMPETÊNCIA LOGÍSTICA NA GESTÃO PÚBLICA

Por Mauro R. Schlüter
mauro@ipelog.com

A evolução econômica das empresas e cadeias que estão inseridas em filosofias capitalistas está embasada na conquista ou proteção de mercados frente aos seus concorrentes. De certa forma o homem busca replicar aquilo que ocorre na natureza, onde os algoritmos genéticos permitem a sobrevivência das espécies mais competitivas no ambiente em que vivem. A evolução econômica baseada nos incrementos de competitividade, proporciona produtos melhores e mais baratos aos consumidores e por conseqüência as empresas são recompensadas com o lucro. O lucro é a evidência da competitividade das empresas e cadeias.
Para alcançar os seus objetivos, as empresas lançam mão de métodos, técnicas e ferramentas baseadas nos ganhos de competitividade que elas proporcionam aos seus negócios. Dentre as técnicas surgidas nos últimos anos, destaca-se a Logística Empresarial. A Logística Empresarial teve como inspiração a Logística Militar, cujo objetivo é a gestão sistêmica das operações para apoiar as conquistas e defesas de territórios. A adaptação deste objetivo para o meio empresarial é fácil de realizar, basta trocar da palavra “território” para “mercado” para termos uma idéia geral sobre os objetivos da Logística Empresarial.
No âmbito mundial, as empresas com as melhores práticas de logística possuem diretorias específicas para esta competência, com visão sistêmica, abrangendo as áreas de suprimento, produção, distribuição e serviços ao cliente com forte interface de modelos quantitativos. O sucesso que estas práticas de logística vêm proporcionando às empresas gerou a extrapolação dos conceitos para as cadeias produtivas, notadamente nas do tipo supply-chain (cadeia de suprimentos). O supply-chain é a gestão sistêmica das operações das empresas, conectadas uma-a-uma, que fazem partes, conjuntos e sub-conjuntos de um produto de consumo final, tendo como base as exigências do mercado consumidor deste produto.
Nas atividades desenvolvidas pelo poder público, a existência de um mercado cativo e sem competidores prejudica o esforço natural de busca pela competitividade, inibindo assim a evolução sócio-econômica dessas atividades. Dessa forma a sua evolução sócio-econômica pode ser afetada pela inexistência de necessidade de competitividade, uma vez que os usuários dos seus serviços são cativos. O resultado, de forma geral, é a ruptura de sinergia das ações operacionais que visam suprir de forma satisfatória as necessidades que constituem as demandas da sociedade.
A ocorrência deste fato não é diferente quando se trata de atender as demandas por competitividade logística das empresas e cadeias produtivas do país. A evidência deste problema é amplamente divulgada pela imprensa, mostrando a falta de investimentos em infraestrutura logística. O estado é um ator de peso através da forte interferência na regulamentação sobre o funcionamento dos modais (exceto o rodoviário), tanto nas permissões de operações de transporte, de vias e de terminais, bem como investidor da infra-estrutura viária e de terminais (aí incluído o rodoviário).
Algumas ações do poder público podem ser vislumbradas, porém de forma tímida, ou tardia ou ainda não sistêmica. A criação de agências reguladoras é um passo importante, porém a falta de convergência de objetivos das próprias agências em relação a competitividade logística do país poderá ser um obstáculo a médio e longo prazo. Outros exemplos são louváveis, ainda que tardios como por exemplo o PAC e o PNLT, porém necessitam de implementação urgente.

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